Dat patroon herken ik bij veel ondernemers. En de oorzaak zit eigenlijk nooit in de uitvoering maar in een positioneringsprobleem dat ze voor operational excellence heeft aangezien.
Efficiëntie is geen onderscheid als iedereen het claimt
Treacy en Wiersema beschreven in 1993 drie strategieën waarmee organisaties marktleider kunnen worden: Product Leadership (innovatie en superioriteit van het aanbod), Customer Intimacy (diepgaande klantrelaties en maatwerk) of Operational Excellence (superieure uitvoering, lage kosten, maximaal gemak voor de klant).
Hun kernstelling vind ik scherp: je kunt niet op alle 3 tegelijk uitblinken. Kies één, wees daarin de beste in je markt, en voldoe in de andere twee aan het minimale marktgemiddelde.
De onderschatte nuance in dat model is dat operational excellence verder gaat dan interne procesoptimalisatie. Het gaat niet over hoe efficiënt je zelf werkt, maar over wat de klant eraan heeft.
Concreet: je verlaagt de kosten en moeite aan de kant van de klant. Amazon levert in 24 uur, niet omdat ze een bezorgbedrijf willen zijn, maar omdat ze de klant elke frictie wil besparen. McDonald's garandeert een identieke hamburger in Amsterdam, Lagos en Seoul, niet omdat ze van uniformiteit houden, maar omdat de klant precies weet wat hij krijgt.
Operational excellence is geen interne prestatie. Het is een klantbelofte.
Wanneer operational excellence als waardepropositie klopt
Er zijn organisaties waarbij deze keuze volledig terecht is, en waarbij de strategie ook echt rendeert. Dat zijn organisaties waarbij de klant het aanbod puur beoordeelt op prijs, snelheid en betrouwbaarheid, en waarbij maatwerk of relatie er niet of nauwelijks toe doet.
Denk aan de zakelijke dienstverlener die standaard documenten verwerkt, de IT-leverancier die gestandaardiseerde software uitrolt bij soortgelijke klanten, of de logistiek partner die exact hetzelfde werk doet bij tientallen klanten tegelijk.
De signalen dat deze keuze bij jouw organisatie past zijn concreet. Je klant koopt herhaaldelijk hetzelfde van je zonder telkens een nieuw gesprek nodig te hebben. Prijs is consequent een van de eerste gespreksonderwerpen in nieuwe trajecten.
Je concurrentievoordeel zit in schaalvoordelen: hoe meer klanten je bedient, hoe beter je marge. Je processen zijn zo ingericht dat een nieuwe medewerker na een korte inwerkperiode volledig productief is, omdat de werkwijze duidelijk vastligt.
Als die beschrijving je organisatie treft, dan heeft operational excellence als positionering een stevige basis. Je bouwt dan een systeem dat die belofte ook werkelijk waarmaakt, elke keer opnieuw, zonder afhankelijkheid van een specifieke persoon of relatie.
De valkuil die ik het meest zie
Tegelijkertijd is operational excellence de valkuil waar de meeste MKB-organisaties in stappen, en dan bedoel ik letterlijk de meeste. Berenschot concludeerde al dat nagenoeg iedere onderneming in principe probeert haar kosten zo laag mogelijk te houden en interne processen zo goed mogelijk te laten verlopen.
Dat klinkt als een beschrijving van operational excellence, maar het is dat niet. Intern efficiënt werken is een hygiënefactor. Het is de minimumstandaard die je nodig hebt om te overleven, niet het onderscheid waarmee je wint.
De gevaarlijkste vergissing is wanneer een organisatie "wij werken efficiënt en leveren betrouwbaar" als merkbelofte kiest, terwijl de klant helemaal niet op efficiëntie koopt.
In zakelijke dienstverlening koopt de klant vaak op vertrouwen, expertise en de overtuiging dat jij de specifieke situatie begrijpt. Dat is een Customer Intimacy-markt.
Als je daarin op operational excellence-termen communiceert ("snel", "gestroomlijnd", "no nonsense"), dan concurreer je op prijs in een markt die helemaal niet op prijs beslist. Je positioneert jezelf als goedkoper alternatief, terwijl de klant eigenlijk op zoek is naar de beste keuze.
Organisaties die hun positionering niet afstemmen op hoe hun klant werkelijk waarde ervaart, verliezen disproportioneel terrein in competitieve offertetrajecten, zelfs als kwaliteit en prijs objectief vergelijkbaar zijn.
Het gaat dan mis op het moment dat je zelf denkt in operational excellence-termen, maar je klant denkt in Customer Intimacy-termen. Je spreekt elkaars taal niet, en je merkt het pas als de win rate daalt.
Intern efficiënt werken is een hygiënefactor. Extern onderscheidend zijn via die efficiëntie veronderstelt dat je klant daar ook werkelijk voor kiest.
De vragen die je eerlijk moet beantwoorden
Je hoeft geen framework-expert te zijn om te bepalen of operational excellence bij jouw organisatie past. Het begint bij een paar vragen die je jezelf eerlijk stelt.
- Klaagt jouw klant vaker over de prijs dan over onzekerheid of gebrek aan aandacht?
Als het antwoord "over onzekerheid" is, zit je in een Customer Intimacy-markt en past een operational excellence-positionering niet. - Is jouw aanbod zo gestandaardiseerd dat een klant het zelf zou kunnen beschrijven zonder jouw hulp?
Als je dat bevestigend beantwoordt, heb je de basis voor schaalbare uitvoering. - Kun je nieuwe klanten onboarden zonder dat een senior medewerker er intensief bij betrokken hoeft te zijn?
Zo niet, dan is de organisatie waarschijnlijk te afhankelijk van mensen en relaties om operational excellence als leidende strategie te voeden.
Een vierde vraag is misschien de scherpste:
- Als je morgen je prijs met 15% verhoogt, wat is dan de reactie van je klanten?
Als je verwacht dat de meeste zonder slag of stoot akkoord gaan, dan kopen ze niet op prijs. Dan ben jij niet operational excellence in hun ogen, maar iets anders: deskundigheid, vertrouwen, gemak van de relatie.
Treacy en Wiersema waarschuwden expliciet dat organisaties de andere 2 waardestrategieën niet volledig mogen verwaarlozen. Je moet voldoen aan de minimumstandaard van Product Leadership en Customer Intimacy, ook als operational excellence je primaire positie is.
Een bedrijf dat uitsluitend op procesoptimalisatie focust en daarbij vertrouwen of innovatie volledig loslaat, verliest vroeg of laat de klant aan een concurrent die op alle 3 voldoet, en op één uitblinkt.
De keuze is een organisatiebeslissing, geen marketingkeuze
Ik zie regelmatig dat de discussie over waardepropositie eindigt bij de marketingafdeling of het communicatiebureau. Dat is een vergissing.
Treacy en Wiersema waren hier duidelijk over: een waardestrategie beperkt zich niet tot de marketingboodschap. Het is een organisatiekeuze die doorwerkt in structuur, cultuur, besluitvorming en budgettering. Als de organisatie is ingericht op maatwerk en intensief klantcontact, maar de marketing communiceert "snel en goedkoop", dan klopt de belofte niet met de werkelijkheid.
Dat pikt de klant op, ook al benoemt hij het niet zo.
Andersom geldt hetzelfde: als je operational excellence kiest als leidende strategie, dan vraagt dat om een organisatie die dat ook echt kan waarmaken. Processen die geborgd zijn. Systemen die schalen. Een cultuur die standaardisatie omarmt in plaats van er tegenaan schopt. Gedrag is de grootste barrière voor operationele excellentie, niet de technologie of de strategie op papier.
De keuze voor een waardepropositie is daarom geen marketingbeslissing die je een middag samen met je bureau neemt. Het is de vertrekpositie van je gehele marketingsysteem, en van de organisatie darachter.
Wil je weten welke waardepropositie aansluit bij hoe jouw organisatie werkelijk waarde creëert? Ik help je graag!
